III Parte - Evaluación y análisis crítico

Capítulo VIII - Las causas de la derrota

Fallas en la conducción

765. No existió, durante el desarrollo del conflicto, una conducción que centralizara, en forma orgánica, continua y eficiente, el ejercicio de un comando unificado, con control de todos los facto res que conformaban las situaciones de crisis.

766. El COMIL tampoco ejerció la autoridad de la que estaba legalmente investido, debido a las interferencias que, en mayor o menor grado, produjeron los Comandantes en Jefe según sus modalidades, personalidad y costumbres. De esta forma fue dable observar que en pleno desarrollo del conflicto, los titulares de comandos de nivel operacional y aun táctico superior por ejemplo vulneraban frecuentemente la línea de Comando comunicándose directamente con su Comandante en Jefe. Por ello, dichos Comandantes neutralizaban la función correcta de comando, sobrepasaban instancias orgánicas naturales, producían informes o recibían instrucciones u órdenes que no eran del conocimiento de sus superiores directos generándose así graves problemas de conducción. A esto deben sumarse también las decisiones del tipo ejemplificado por el Sr. Comandante en Jefe del Ejército quien luego de una visita a las Islas Malvinas enviar una brigada de Infantería adicional al Teatro de Operaciones Malvinas, todo ello sin suficientes elementos de juicio y sin el conocimiento ni el asesoramiento del Comandante de Guarnición Malvinas, el Comandante del Teatro, del COMIL y del propio EMG.

767. AL NO EXISTIR UNA VERDADERA REPARACIÓN PARA LA ACCIÓN CONJUNTA, nuestras Fuerzas Armadas enfrentar una guerra contra Gran Bretaña con DESCONOCIMIENTO DE LA DOCTRINA CONJUNTA, acción que influyó negativamente en la conducción de todos los niveles involucrados. Los comandos operacionales se asignaron más por razones de política ínter fuerzas que por necesidades funcionales, y se crearon comandos específicos y conjuntos que no obedecían a reales necesidades operacionales del problema que se debía resolver.

768. El no haber ejercitado con anterioridad la conducción conjunta, constituyó una DEBILIDAD DECISIVA PARA NUESTRAS FF.AA. hecho que se puso gravemente de manifiesto en la confrontación con un enemigo altamente capacitado.

769. En el nivel estratégico operacional, el CTOAS no superó este tipo de problemas mediante el ejercicio pleno de la autoridad de que estaba legalmente investido, cuestión de hacer pesar sus responsabilidades y su consecuente autoridad ante sus comandos superiores colaterales y subordinados. Tras iniciarse las hostilidades, un ejercicio cabal de la conducción LE IMPONÍA trasladarse al Teatro de operaciones Malvinas para estimular con su presencia a los Comandos y tropas dependientes desplegados en las Islas, informarse in situ de las realidades que no era posible conocer debidamente por partes radioeléctricos o conversaciones telefónicas, y adoptar -o proponer- las correcciones inmediatas que la situación requería. Esta observación es válida también para el CEOPECON, organismo que incurrió en similar falencia.

770. Los Comandos Específicos, caso del CAE y la F AS, si bien realizaron una ADECUADA CONDUCCIÓN Considerando las limitaciones de sus medios dependientes evidenciaron también algunos problemas conjuntos, a los que ya se ha hecho referencia, en particular en la relación con otros comandos colaterales del Teatro de operaciones.

Al crear los comandos operacionales, por ejemplo, la superioridad asignó a la FAS y al CTOAS una superposición de espacios, cuando LO MÁS ADECUADO habría sido integrar la FAS como componente aéreo del TOAS.

Ello generó roces y problemas de coordinación, inadecuada distribución de la poca información de exploración y reconocimiento disponible, esfuerzos innecesarios, incorrecta distribución del poder combativo, negativas a subordinar medios de un comando para que continuasen operando en otro, y diferentes criterios en la asignación de prioridades a distintas misiones.

771. La constitución del CEOPECON tampoco modificó sensiblemente estas falencias, toda vez que la profundidad de los problemas de la conducción superior del TOAS no podía superarse con una simple coordinación, la cual resultó fundamentalmente logística. Antes bien, su instalación y funcionamiento contribuyó, aún más a desdibujar la imagen y autoridad del TOAS e incurrió en errores similares tal como fue el no trasladarse ninguno de sus miembros al teatro Malvinas a informar personalmente de la situación en el terreno.

772. Al no haberse previsto con anticipación suficiente la constitución del TOAS, su Comandante, una vez designado, debió empezar a operar impartiendo su primera directiva a través de un Plan esquemático. La Comisión de Trabajo había señalado que de producirse una reacción militar británica con posterioridad a la ocupación de las Islas Malvinas, el COMIL debía tomar directamente la conducción, designando un Jefe de Estado Mayor Especial o al JEMC para el seguimiento diario de las operaciones.

773. Desde su constitución, el TOAS fue un Comando con atribuciones y medios restringidos, que incurrió en los siguientes errores:

a. Debió haber reclamado la constitución de un Estado Mayor Conjunto para llevar adelante el planeamiento y ejecución de las operaciones navales, terrestres y aéreas conjuntas, y los medios necesarios para ejecutarlas.

b. No elaboró una Concepción Estratégica Operacional Integral y detallada sobre el empleo conjunto de los medios de los tres componentes del Teatro de operaciones Malvinas, en tiempo y espacio, que permitiera utilizarlos en el momento preciso, siempre en forma coordinada y económica.

c. Hubo demoras y exceso de precauciones en la utilización de los medios logísticos marítimos, al principio de las operaciones, por una sobreestimación del bloqueo naval denunciado por el ENO., actitud que se extendió luego al empleo de unidades de la Flota.

774. En la Guarnición militar Malvinas hicieron crisis, dentro de la Fuerza Ejército, problemas específicos de conducción, directamente vinculados e influidos, recíprocamente, por cuanto quedó dicho. Su Comandante incurrió en las siguiente falencias:

a. Ante la dualidad de sus funciones (Gobernador Militar y Comandante Conjunto), no acertó a darle el debido orden de prioridad a las mismas y renunció, implícitamente, al ejercicio de su autoridad sobre los comandos y unidades de tropas dependientes.

2. Careció de un verdadero Estado Mayor Conjunto para ejercer el comando superior, lo que agravó las circunstancias expuestas, y no evidenció aptitudes de carácter y espíritu militar, en el grado eminente que reclamaba su histórica misión. Cabe destacar, también, que la presencia en las Islas de otros Generales de distinta antigüedad perturbó la verticalidad del mando, en las graves condiciones que imponían dichas operaciones militares.

3. No exhibió ni evidenció las aptitudes de mando y arrojó indispensables en la emergencia, y no fue en esa oportunidad única en su vida militar el ejemplo y la figura que la situación exigía frente a las tropas allí destacadas.

775. En el escenario de las Islas la integración se logró en cierta medida con solidez y claridad en los hechos mismos del combate.

Así, por ejemplo sucedió con la xxx de las 3 FF.AA. y con el BIM 5 que se agregó a la Brigada de I. Mex, X mientras su Ba. Art. de refuerzo hacía lo propio con el GA, aerot. 4. No sucedió, en cambio, lo mismo con los medios aéreos ahí destacados que no lo hicieron con el componente aéreo del Comando Malvinas. Todo lo expresado demuestra que aún las necesidades de la lucha fueron insuficientes para superar la totalidad de los obstáculos que debió eliminar una adecuada acción conjunta, de haberlo sido realmente.

776. Dentro de la Fuerza Ejército, empeñada en las Islas Malvinas, se observó, especialmente a nivel táctico, una tendencia generalizada a no evaluar, en muchos casos, elementos reales que afectaban las situaciones. Esta tendencia, que produjo efectos sumamente peligrosos al no analizarse a la luz de la realidad una determinada situación militar, tuvo una cabal demostración en la caída de Puerto Argentino, hecho éste que ocurrió sorpresivamente, aún para las máximas autoridades nacionales. Tal desconocimiento de la realidad tuvo dos causas principales:

a. Ausencia del comandante superior en sus unidades subordinadas, para el mejor conocimiento de sus problemas y necesidades, y para el estímulo y apoyo personal de su presencia.

b. Falta de disposición espiritual por parte de algunos mandos subordinados para informar a sus superiores, en forma objetiva y veraz, hechos u opiniones que podían no ser del agrado de éstos.

777. Ejemplo elocuente de esta actitud, son entre otros la exposición del General Daher ante el Comandante en Jefe del Ejército el día 09-JUN-82.

A pesar de las inclemencias del tiempo, prolongada estadía del personal en sus posiciones y problemas de provisión de elementos, el estado físico es bueno y el estado anímico es excelente MERCED A LA INTENSA ACCIÓN DE MANDO.

(Pág. 236, Informe Ex-Ctes en Jefe, Cap. IV).

Otro ejemplo es el Memorándum del Gral. Menéndez del 16-MAY. (Anexo VI/16).

778. Las disposiciones adoptadas en las islas para su defensa no fueron acertadas. En efecto:

a. El CMM no aprovechó debidamente las condiciones del terreno, orientando el esfuerzo en direcciones equivocadas. Al aferrar se innecesariamente a zonas donde nunca se empeñó en combate, realizó despliegues inadecuados de sus fuerzas, a las cuales causó también un grave e innecesario desgaste por su prematura instalación en el terreno, en condiciones muy precarias desde todo punto de vista.

b. EL CTE. FF.TT. y ulteriormente de la Agrupación Malvinas, cometió el error táctico de no reorganizar su dispositivo después del desembarco de San Carlos, Además, condujo luego su combate defensivo, sin la dinámica que muestran las reacciones ofensivas, y con incorrecto aprovechamiento del terreno. finalmente por razón de sus reservas insuficientes inconvenientemente ubicadas y su falta de movilidad por el inadecuado uso y preservación que ya se había hecho de los helicópteros disponibles, así como por la falta de sus vehículos blindados livianos de transporte llevó el fracaso a su acción en la forma conocida. Su personalidad absorbente lo hizo en general impermeable al asesoramiento, acentuando así las falencias señaladas.

c. La organización para el combate de la GMM reveló dispersión de esfuerzos, asignación no proporcional de los medios, desaprovechamiento del terreno, superposición del mando y DESCONOCIMIENTO DE LA ACCIÓN CONJUNTA. De los 9 Regimientos enviados a Malvinas, únicamente combatieron 4 en forma efectiva, y parcialmente sólo 2, contra un enemigo con mayor poder de combate que se limitó, en favor de su mayor movilidad y de su total libertad de acción, a aplicar él principio de concentración del ataque en el punto más débil.

779. La falta de espíritu de lucha y la subsecuente desmoralización que evidenció una parte de las tropas, es responsabilidad inexcusable de todo comando.

780. Es importante señalar que hubo comandos operacionales y unidades que fueron conducidas con eficiencia, valor y decisión. En esos casos, ya en la espera, en el combates en sus pausas, el rendimiento fue siempre elevado. Tal el caso, por ejemplo, de la Fuerza Aérea Sur, la Aviación Naval, los medios aéreos de las 3 Fuerzas destacados en las islas, el Comando Aéreo de Transporte; la Artillería de Ejército y de la I.M.; la ADA de las 3 FF.AA., correcta y eficazmente integradas, al igual que el BIM 5, el Escuadrón de Caballería Blindada 10 (+) , las Cas. Comandos 601 y 602 o el RIM 25. Como ha ocurrido siempre en las circunstancias críticas, el comportamiento de las tropas en combate fue función directa de la calidad de sus mandos.

Conclusiones

781. La carencia de un adecuado adiestramiento para la acción conjunta se tradujo en la falta de la necesaria unidad de comando y de la imprescindible coherencia de las operaciones interfuerzas, actuándose, prácticamente, en compartimientos estancos, sin la debida integración y convergencia de esfuerzos. Todo ello agravó las vulnerabilidades orgánicas, la relación del poder de combate desfavorable, la instrucción y equipamientos deficientes de las unidades desplegadas en las islas, y los errores, omisiones y fallas de la conducción del combate en los distintos niveles.

782 . En el nivel de mando superior de las FF.AA. no hubo una actuación directa en el conflicto sólo existió a través de los informes u opiniones cuando ello se requirió en forma colectiva o individual. De esta manera, y acerca de responsabilidades formalmente imputables, nadie se vio particularmente involucrado. Sin embargo, y suponiendo la existencia de responsabilidades residuales en quienes ejercían los Comandos Superiores en el continente en esas circunstancias y renunciaron al deber y derecho de asesorar o de lograr la información necesaria participando en la elaboración de apreciaciones base de las resoluciones con que fueron conducidas la guerra y las operaciones esta Comisión considera que en estos casos, la evaluación y determinación de las conclusiones correspondientes, ES ATRIBUCIÓN EXCLUSIVA DE LOS RESPECTIVOS COMANDANTES EN JEFE DE CADA FUERZA.


Sacado de:www.cescem.org.ar